ホスピタリティ業界の財務リーダーシップ：ローリングフォーキャストを活用する理由 – デビッド・ルンド著

ローリングフォーキャスト自体は目新しいものではありませんが、ほとんどのホテルが活用していないことを指摘しなければなりません。むしろ活用すべきです。これは非常に便利なツールであり、文字通り金の重さと同等の価値があります。とはいえ、それほど重くはありませんが、一度使い始めると毎月欠かせないツールとなり、その影響力と重要性は年末の数ヶ月にかけてさらに増していきます。優れたミステリーの筋書きのように、ローリングフォーキャストは突然の展開を見せ、予想外の結末を迎えることもあります。

まず、ローリングフォーキャストの作成方法を定義し、その作成に関するベストプラクティスを示す必要があります。次に、その結​​果をどのように伝えるかを理解し、最後に、ローリングフォーキャストをどのように活用して財務の方向性を変え、目標達成のチャンスを再び掴むことができるかを検討します。

まず最初に予算が必要です。予算がなければ、継続的な予測を立てることはできません。部門マネージャーが作成し、財務責任者が統合し、ブランドとオーナーシップによって承認される、12ヶ月間の詳細なホテル予算が必要です。確かに単純で簡単そうに聞こえますが、実際は決して簡単ではありません。予算作成になぜ「とんでもなく長い」時間がかかるのかについては、こちらのサイドバーブログをご覧ください。

一度予算が承認されると、それは永久にロックされ、変更は認められません。まるで遠い昔の氷河期から生き残ったマンモスのように、永遠に同じままです。これがローリングフォーキャストの役割です。ブランドのスケジュールにもよりますが、新年を迎えるか12月下旬に、1月、2月、3月の予測を立てることになります。

30日、60日、そして90日予測の根拠となるのは間違いなく予算ですが、例えば8月や9月に予算を策定した時よりも、今は目の前の状況がはるかに明確に見えています。予算上の部屋数、ペース、グループも把握できており、目の前の課題は予算と比較しながら、各月の予測を可能な限り正確に行うことです。また、有意義な比較のために、昨年の同月との比較も行います。

ローリングフォーキャストの活用例をご紹介します。1月のREVPARを150ドル、2月は140ドル、3月は165ドルと予算化したとします。最新の予測では、目標に多少近づいているものの、目標には達していません。1月のREVPARは130ドル、2月は125ドル、3月は170ドルです。予算と比べると結果はまちまちですが、明らかにペースが遅れており、収益状況も芳しくありません。では、次に何をすべきでしょうか？

ここで視点を変え、ゲームの焦点は収益から共和党へと移ります。予算と比較して収益が減少すると予想されることを踏まえ、第1四半期の利益損失を軽減するために何ができるでしょうか？第1四半期の人件費と経費に関して、患者を死なせることなく損失を減らすために、業務の中で何を延期、遅延、削減、または排除できるでしょうか？この最後の部分が非常に重要です。沈みゆく船から何を投棄すれば、破滅に至らないかを詳細に把握する必要があります。

これが私たちが目指す姿です。売上高が予算通りに達成できなくても、最終的な利益をいかにして可能な限り維持していくか。毎月、支出を追跡し、可能な限り調整していきます。今回のシナリオでは、第1四半期をほぼ健全な状態で終えたいと考えています。これがローリングフォーキャストの実践です。

毎月、私たちは次の 30 日、60 日、90 日の見通しを更新し、同時に「実際の月」をバックフィルすることで、最終目標である年末の予算編成済み共和党の見通しを常に広げています。

次の例として、4月の予測を見てみましょう。これで1月、2月、3月の実績が出揃いました。3月時点の累計数値を見ると、収益とGOPが予算を下回っています。さらに、今後3か月の最新予測と、最後に過去6か月の予算数値も確認しました。その間ずっと、私は目標である年末を見据えています。4月と5月の予測は好調ですが、6月は弱く、夏はまだ先のため、あまり期待できません。4月と5月の最新の予測数値を参考に、第1四半期の弱さをどこで補えるかを検討します。また、6月には特に注力しています。何を中止し、規模を適正化すれば、上半期を予算のGOPとほぼ同じ水準で、あるいはそれに近い水準で乗り切ることができるでしょうか。

毎月、別の月を予測し、予測を立てます。これが私たちが年間を通して行うプロセスです。

次の例として、9月の予測を見てみましょう。8月の累計実績が手元にあり、9月の見通しは堅調ですが、10月、特に11月はグループ全体のペースが大きく遅れています。ここで、私はチームを鼓舞したいのです。8月31日時点でのGOP（共和党の党首討論会）の予算達成は非常に厳しい状況です。年末の4ヶ月間でこの戦いに負けたくはありません。営業チームと収益管理チームと共に、全力を尽くします。グループの業績不振を補うために、市場に特別商品を投入する必要があります。短期的な視点をしっかりと捉える必要があります。収益を最大化し、経費を最小限に抑えるために、何ができるでしょうか？

難しいことではありませんが、これが私たちの予算管理の方法です。ローリングフォーキャストを用いて、年末の予算に可能な限り近づけています。予算が不足している時は、経費管理と収益改善策に注力しました。一方、余裕がある時は、フロースルーの最大化に注力しました。

12月までの毎月、ローリングフォーキャストと予算をめぐって同じことを繰り返しています。これが私たちの効果的な管理方法です。ちなみに、私たちは決して諦めません。数ヶ月悪い月があっても、必ず良い月が来るという確信があります。私はいつも「予算管理は野球のようなものだ」と言っています。

年末の成果を控えめに約束し、期待以上の成果を出し、同時に食料棚を満たす方法について解説した「煙と鏡」と題した近日公開の記事をご覧ください。

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